- идентификация, категоризация и финансирование проектов, которые обеспечат реализацию бизнес-стратегии;
- анализ выполнения проектов с целью удостовериться, что проекты в портфеле совместно обеспечивают достижение поставленных целей;
- определение и выполнение необходимых корректирующих действий с проектами, которые не соответствуют поставленным целям;
- формирование эффективных механизмов коммуникаций и отчетности для обеспечения принятия своевременных и обоснованных решений в отношении отдельных проектов и портфеля в целом;
- постоянное совершенствование портфеля.
Для выполнения этих этапов необходимы такие процессы, как выбор и ранжирование проектов по приоритетам, мониторинг и оценка портфеля, управление корректирующими действиями, прекращение проектов.
Выбор и ранжирование проектов направлены на включение в портфель тех проектов, которые наилучшим образом обеспечат реализацию бизнес-целей. Для обоснованного выбора и расстановки приоритетов необходимо вначале задать понятный набор критериев, связанных с целями, которые ставит бизнес перед данным портфелем проектов. Эти цели часто выходят за рамки финансовых достижений, таких как увеличение прибыли или сокращение затрат, и основываются на необходимости, например, повысить удовлетворенность клиентов, освоить новые рынки и т.д.
При выборе проектов для портфеля надо также учитывать принятые в организации ограничения по количеству и доступности необходимых ресурсов, в том числе оценить число специалистов соответствующей квалификации, которые смогут принять участие в выбранных проектах. Управление ресурсами в PPM включает в себя планирование и выделение ресурсов с учетом будущих требований, принятие решений по инвестициям в ресурсы в зависимости от текущих и прогнозируемых требований проектов, анализ адекватности текущих и планируемых ресурсов целям портфеля, оценку текущих и будущих потребностей в обучении, перераспределение ключевых ресурсов на проекты с более высоким приоритетом.
Важным компонентом PPM является управление рисками: определение, анализ, отслеживание, контроль и принятие соответствующих мер в отношении любых рисков, которые могут помешать достижению поставленных целей в реализации портфеля. Управление рисками портфеля включает в себя как оценку возможного негативного влияния на портфель рисков, связанных с отдельными проектами, так и консолидированную оценку рисков для портфеля в целом. Планы по управлению рисками портфеля должны постоянно анализироваться и корректироваться по ходу жизненного цикла PPM с учетом динамики среды реализации портфеля. К рискам портфеля проектов относятся взаимозависимости проектов в портфеле, ограниченность ресурсов, изменения в бизнес-стратегии, большой процент проектов с высокой степенью риска, бизнес-процессы, которые входят в конфликт с практиками управления портфелем.
Для точной оценки хода выполнения портфеля менеджерам необходима консолидация количественных (бюджет, доля рынка и т.д.) и качественных (риски, удовлетворенность клиентов, участие заинтересованных лиц и т.д.) данных уровня отдельных проектов. Такие данные анализируются и с точки зрения отдельного проекта, и в перспективе управления портфеля в целом, например, оценивается финансовое состояние конкретных проектов и всего портфеля. Анализ портфеля подразумевает сравнение результатов реализации отдельных проектов и результатов портфеля в целом на соответствие поставленным целям. Оценка портфеля позволяет определить, как активные проекты поддерживают бизнес-стратегию, насколько ранжирование проектов обеспечивает сбалансированность рисков, какие тенденции сигнализируют о возможных проблемах в проектах, достаточно ли ресурсов для выполнения проектов и т.д.
Корректирующие действия в отношении проектов, не соответствующих поставленным целям, — ключевой компонент управления портфелями проектов. Для этого требуется выявление корневых причин неудач, разработка соответствующего плана действий, а затем тщательный мониторинг их выполнения. Кроме того, менеджеры портфелей должны иметь инструменты отслеживания тенденций и прогнозирования проблем, чтобы иметь возможность принимать упреждающие меры. Корректирующие/проактивные воздействия на проекты в портфеле могут включать в себя перераспределение ресурсов для удовлетворения потребностей проектов с более высоким приоритетом, назначение на проект сертифицированного менеджера проекта, прекращение проектов, реализацию плана уменьшения рисков, анализ качества выполнения проекта и др. Процессы оценки портфеля и управления корректирующими действиями позволяют реализовать процесс постоянного совершенствования портфеля проектов.
Инструментарий PPM
Управление портфелями проектов — сложная, комплексная дисциплина, требующая определенного уровня организационной зрелости, а также соответствующей автоматизированной поддержки. PPM становится настоятельной необходимостью для крупных организаций, где ведется много проектов, и возможность их консолидированного планирования и выполнения для достижения максимальной отдачи от инвестиций становится одним из важнейших факторов эффективности бизнеса. Управление портфелями может быть конкурентным преимуществом компаний, для которых критичными являются сроки выпуска новой продукции на рынок и обеспечение качества при надлежащем контроле затрат. Для госструктур важен высокий уровень финансовой эффективности реализуемых проектов, который позволяет обеспечить PPM.
Свидетельством востребованности управления портфелями является жесткая конкурентная ситуация на рынке программных PPM-систем, о которой сообщают аналитики Gartner и Forrester. По их данным, быстрый рост этого рынка отмечается примерно с середины 2006 года. Помимо выпуска новых версий продуктов и анонса крупных сделок по слиянию и приобретению, в сфере автоматизации PPM начали появляться предложения по модели «программа как услуга» (Software-as-a Service, SaaS), что говорит о возникновении необходимости в таких решениях не только у крупных, но и у средних и малых предприятий.
Своими корнями современные системы PPM естественным образом уходят в автоматизированную поддержку дисциплины управления проектами. Первые такие программы появились в 70-х годах на мэйнфреймах, вскоре вслед за ними возникли и решения для настольных систем, что фактически привело к демократизации проектного менеджмента. Новый инструментарий приобрел широкую популярность и способствовал распространению самой дисциплины управления проектами. Как это часто бывает на развивающихся ИТ-рынках, первые серьезные предложения в области PPM были сделаны нишевыми компаниями, однако затем новая функциональность заинтересовала более крупных игроков, и начался процесс приобретений. Интерес к PPM проявили как ведущие представители рынка решений для управления проектами, так и производители комплексных систем ИТ-управления.
Наиболее заметные решения на первых этапах развития рынка PPM, как считают аналитики Forrester, были выпущены компаниями Niku, Pacific Edge и Mercury Interactive. Сегодня система Niku Clarity стала частью портфеля продуктов CA, а Pacific Edge была куплена компанией Serena, разработчиком средств управления жизненным циклом приложений. Компания Mercury, в свое время лидер в сфере тестирования программного обеспечения, несколько лет назад вышла на рынок PPM благодаря покупке Kintana, а с конца 2006 года сама стала частью HP. Известный производитель инструментария для управления проектами, компания Primavera Systems, также в конце 2006-го купила компанию ProSight с целью усилить свои предложения в области PPM.
По мнению аналитиков Forrester, сегодня консолидация на рынке PPM в основном завершена, и теперь его представители сосредоточат свое внимание на расширении и совершенствовании функциональности своих продуктов. Системы управления портфелем проектов обеспечивают поддержку основным процессам жизненного цикла PPM и предоставляют средства для оценки проектов, измерения и отслеживания затрат, планирования ресурсов, отчетности по выполнению портфеля, а также для управления отдельными проектами и поддержки методологий управления проектами и портфелями.
Важным отличием систем PPM от решений по управлению проектами является возможность интегрального представления и анализа данных по отдельным проектам. Есть и целый ряд перспективных областей, где системы PPM еще требуют развития. Так, в Forrester отмечают недостаточные аналитические возможности современных решений. В системах PPM агрегируются показатели эффективности выполнения проектов в портфеле, и на базе таких консолидированных метрик возможно создание систем, предупреждающих о достижении определенных пороговых значений, например, расходов бюджета или конфликтов по ресурсам, которые могут оказывать отрицательное влияние на проект. Динамический анализ по принципу «что — если» также способен дать полезную информацию для работы с портфелем.
В улучшении нуждаются и возможности перераспределения кадровых ресурсов между проектами. По мнению аналитиков, инструментов идентификации аномальных ситуаций здесь уже недостаточно, нужны средства для создания и анализа различных сценариев назначения специалистов на проекты. В Gartner считают, что в системах PPM необходимо реализовать более структурированный подход к управлению рисками, а также отмечают важность эффективной поддержки коммуникаций в процессе управления портфелем. Среда управления портфелем подразумевает постоянное общение между всеми заинтересованными сторонами — система может поддерживать не только формальные процедуры работы с определенными документами или совместного отслеживания проблем, но и онлайн-дискуссии между различными участниками управления портфелем, при этом обеспечивая необходимый контроль доступа к данным по проектам и портфелю. Говорят и о возможном проникновении в область PPM новейших коммуникативных возможностей, реализуемых с помощью технологий Web 2.0.
PPM и ИТ-системы
Одна из областей применения управления портфелем проектов — ИТ-системы, и, хотя многие поставщики решений PPM декларируют их универсальность, ИТ-департаменты рассматриваются большинством из них как приоритетные клиенты. Необходимость в управлении портфелем ИТ-проектов диктуется целым рядом причин, среди которых известные бюджетные ограничения в совокупности с растущей зависимостью бизнеса от ИТ и, как следствие, повышенные требования к эффективности и прозрачности реализации внедрения новых систем, развертывания новых инфраструктур и комплексов этих всегда далеко непростых инициатив. По данным опроса Forrester, 32% из более чем 300 ИТ-менеджеров используют управление портфелем ИТ-проектов на корпоративном уровне, 33% применяют практики PPM ко всем проектам, а не только к тем, затраты на которые превышают некое пороговое значение. Исследование показало также, что стимулом для обращения к инструментарию PPM является рост числа активных проектов в организации. Там, где их количество переваливает за две сотни, отслеживание состояния проектов в комплексе с помощью специализированных решений, а не таблиц Excel или даже средств Microsoft Project становится императивом.
Тесно связана с PPM область управления портфелями приложений (Application Portfolio Management, APM), то есть оптимизация использования большого числа ИТ-систем в организации, включая оценку их эффективности, принятие решений об изменениях, исключение избыточности прикладной функциональности.
Компании Serena и IBM, входящие в группу лидеров рынка PPM по оценкам Forrester, развивают свои системы в тесной связи еще c одним направлением ИТ — управлением жизненным циклом приложений, позволяющим отслеживать все этапы развития прикладных решений, от их создания до вывода из эксплуатации. И очевидная тенденция последних двух лет – интерес к функциональности управления портфелем проектов со стороны традиционных поставщиков средств комплексного ИТ-управления. |
Версия для печати